工作中，大多数人不得不忍受“有毒员工”。他们也许非常能干，但他们的行为往往会给企业带来严重的负面影响，而且这种影响在短期内是不易察觉的。

如果你是管理者，对于“有毒员工”，你会采取哪些措施？

是在乎短期的业务成功和绩效提升，还是关注企业的长期健康发展？

作者：李斌，盖雅学院执行院长、盖雅工场HRD

我曾经招过一个姑娘，刚招进来时觉得很不错，做事效率高，解决棘手问题很有一套，对外沟通也是落落大方。

但没过多久就发现：这位姑娘的负能量实在是太强大了。

先是抱怨，对环境对团队对工作，总有抱怨不完的事；然后开始影响部门其他同事，说得直接点就是挑拨离间，很快整个团队气氛开始变得微妙。

虽然她没多久就离职了，但整个团队氛围却花了很久才恢复。

“有毒员工”指的就是和这个姑娘类似的人：在业务上或许很能干，但自身的不良行为却会对公司的企业文化和组织气氛造成严重影响。

这类不良的行为包括：自私、嚣张跋扈、欺凌他人、抱怨、挑拔、居功自傲、寻求规则漏洞、极端情绪化、挑战主管非专业面的权威等。

哈佛商学院曾进行过一项研究，研究人员走访了11家公司的超过5万名员工，发现了“有毒”员工的一些特征：

利己主义，不关心他人；过度自信，对自身没有准确认知；坚持一切遵守规矩，不懂变通；与其他“有毒”员工在一起耳濡目染等。

我们具体可以把“有毒员工”分为6类：

① 偷懒者（the slacker）：这类员工喜欢拖延，或者推卸责任，如果工作不能完成，他们也能找到充足的理由。

② 欺凌者（the bully）：这类员工具有较强的攻击性，甚至通过威胁等方式获取利益。

我不清楚国内是否有数据，但国外的一项调查表明，25%-50%的员工都遭受过职场欺凌。

③ 搬弄事非者（the gossip）：这类员工乐于造谣生事，喜欢八卦流言，并有目的的传播给他人造成影响。

④ 独狼（the lone wolf）：独来独往，喜欢一个人干活。“那不是我的工作”、“我想自己来做”。这属于典型的反团队合作分子。

⑤ 极端情绪者（the emotional）：多数人都背负着情绪的包袱，但极端情绪者却对环境极为敏感，而且反应也会过于激烈。一点点的意外事件都可能引发极端情绪，从而对同事和工作场所造成影响。

⑥ 自我封闭的“万事通”（ The Closed-Minded Know-It-All）：不愿意接受新事务，没有好奇心，然后还自以为是，在自己的认知圈层内评价一切。

除了这六种之外，还有很多有问题的员工，我们通常把这些人归结为“问题员工”。

“有毒员工”和“问题员工”最大的区别是：

“问题员工”是业绩差、评价低、行为也恶劣，这样的人在组织内是极难生存的，老板们会毫不犹豫得把这样的员工解决掉。

“有毒员工”有着金色的光环，他们要么业绩出色、居于功劳榜前列，要么本身能量强大，能吸引一部分人拥趸，具有一定的领导力。

所以，“有毒员工”本身就是令老板为难的矛盾综合体，他们的危险或危害更加隐性。

“有毒员工”究竟会给企业带来什么样的危害？

在职场中，很多人都遇到过这样的情况：

明明自己好好地和同事对接、协作完成一些事物，却会在相处的时候猝不及防地被“刺到”，无力招架又感觉心有余悸，只想安静做事却被搅和进莫须有、无意义的人际关系斗争中。

当企业中的成员受到“有毒员工”负面影响之后，最先会产生情绪的冲突：害怕、忌妒、抱怨、失望、畏缩、不合作等。

而当这种情绪累积一段时间之后，就会对工作产生影响。

这种影响体现在：工作效率下降、工作时间浪费、员工离职率上升、公司名誉损害，个体精神受损造成的医疗成本、法律成本，以及企业为了恢复之前的企业文化和组织气氛的复建成本等。

2009年，《哈佛商业评论》的一篇文章就指出：

• 80%的员工会浪费工作时间来忧虑同事粗鲁行为对自己的影响；

• 78%的员工认为如果他们遭遇到同事的“有毒行为”，他们对组织的忠诚度会下降；

• 66%的员工说他们的绩效会下降；

• 还有25%的员工会把气撒到自己的客户身上。

从经济效益去看的话，哈佛商学院2015年的一项研究给出了这样的数字：

一个企业招聘到一名明星级员工可以给公司带来5300美元的成本节约，但如果招聘到一名“有毒员工”，则每年要额外付出1万2500美元的成本。

也许我们都知道“有毒员工”的危害，但面对“有毒员工”，大部分老板们的处理都不够果断——毕竟他们是业务明星。

最典型的老板理论是：“我只关心员工的绩效，那些私事我不在乎，我们要以结果说话”。

正是这样的观念助长了这类型员工的气焰，损害了组织的利益。

当然也有老板会对“有毒员工”的存在感觉到不妥，但一旦顾及到业务的利益，又会优柔寡断，延误不决。

老板们面对“有毒员工”表现出的“懦弱”，本质上是认为业务成功比文化成功更重要。

的确，在任何时代，商业精神都是业务优先，企业的本质就是赚钱，其他的一切管理和文化操作都是服务业务。

所以经常出现这样的情况：原则让位于业务，道德被利益绑架。

研究组织文化的两位教授Steve Gruenert和Todd Whitaker在他们的一本畅销书中说过：“任何组织的文化都是由领导者愿意忍受的最糟糕的行为塑造的”。

当老板们愿意接受“有毒员工”在业务成功的同时，不断造成的文化垃圾，他就为自己的企业文化埋下炸弹。

多数人可能不明白：稳固健康的企业文化是基业长青的保障，而业务明星只是企业的幸运闪现。

面对这样的困境，斯隆管理学院领导力研究中心创办人Deborah Ancona教授也给出了自己的建议：

面对这样的能力强大但“有毒”的员工，企业可以为相关的员工安排教练进行辅导，协助其改善这样的不良行为。但是，如果员工的行为并不能改正，一定要采用“零容忍”的原则——老板们应该毫不犹豫得把“有毒员工”请出自己的地盘。

其实问题再明显不过：你是想被业务明星绑架，还是愿意刮骨疗伤为长远计量？

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